#33 - Wer versteht, entscheidet besser

00:00:07: Du willst Mitarbeiter, die mitdenken?

00:00:09: Verantwortung übernehmen.

00:00:11: Selbstständig gute Entscheidungen treffen.

00:00:14: Und gleichzeitig ist Ihnen oft nur ein Auftrag.

00:00:17: Mach das bitte!

00:00:18: Ohne zu erklären warum, ohne zu sagen auf was es ankommt und ohne das grosse Ganze.

00:00:24: In so einem Fall wundern wir uns – wenn's Ergebnis nicht unseren Erwartungen entspricht.

00:00:29: Vielleicht ist eine gute Führung manchmal erstaunlich einfach.

00:00:31: Gibt Menschen nicht nur Aufgaben, gibt ihnen Kontext will Regeln ermöglichen, eine regelkonformes Verhalten.

00:00:39: Aber die Kontext ermöglicht Unternehmersdanken.

00:00:43: In diesem Fall geht es mir darüber, warum Kontext eines der stärksten Leadership-Haus ist.

00:00:48: Wie ihre Autonomie ermöglt, Vertrauen noch alles aufzubauen und für ins Kraft vom ewigen Flaschenhalt befrieden, wenn sie ihn wollen?

00:01:02: Der kleine Prinz, oder?

00:01:04: Ich habe eine Schule

00:01:05: gelesen.

00:01:06: Antoine, du sind ex-hyperin!

00:01:08: Ich glaube ich habe das richtig ausgebrochen.

00:01:09: Ich habe noch etwas übrig zu haben.

00:01:11: Wenn du ein Schiff bauen willst, dann drum nicht einfach die Männer zusammen um Holz zu beschaffen.

00:01:15: Aufgabe zu vergeben und Befehl zerteilen.

00:01:17: Leer sie stattdessen zehn.

00:01:18: Suche nach dem weiten Endlosemehr.

00:01:21: Er hat es sicher nicht auf Deutsch gesagt.

00:01:23: Wahrscheinlich eher auf Französisch aber so einen eingehenden Satz sprichwort von ihm wo er uns zum heutigen Thema bringt und zwar... Kontext.

00:01:32: Ich kann unbedingt mit ihr über den Kontext reden, weil ich finde es schon etwas unheimlich Wichtiges.

00:01:38: Ich bin immer wieder in meinem Leben, in meinem beruflichen Leben und mich entschuldigt auch wieder eine persönliche Psychologie über einen einen natürlichen nicht nur im beruflicher Leben.

00:01:48: Als Situation herangekommen, wo ich gemerkt habe, hey gibt mir eigentlich ein bisschen Kontext damit ich checke warum ich das muss machen oder vielleicht gibt's dann noch einen Zusatz, der noch besser wäre?

00:01:58: Und ich habe immer wieder Menschen getroffen von Führungspersonen, die einfach sehr eng mit dem Informationsfluss umgegangen sind.

00:02:07: Darum will ich mit ihr über die Kontext sprechen, weil ich auch letzte Woche ein schönes Feedback bekommen habe und jemanden einen Context geben kann, der gar nicht unbedingt notwendig war, wer den Context zu gehen.

00:02:16: Was gar nicht so klar war ist was er alles wissen muss.

00:02:20: Und er hat mir so eine schöne Feedback gegeben, dass endlich mal jemand in diesem Kontext den Kontext gibt.

00:02:26: Deshalb werde ich mit ihm darüber reden.

00:02:27: Kontext als Leadership-Tool heute!

00:02:31: Toll, weil ich erlebe gerade irgendwie häufig das Gegenteil des Kontext nicht gegeben wird.

00:02:37: Aber auch gerade erst die Woche – wobei wir haben ja heute Aufnahme, die Dienstag, dass er nur sich von letzter Woche sprechen.

00:02:45: Ich habe auch gerade letzte Wochen Erlebnisse gehabt, wo jemand eine Aufgabe bekommen hat.

00:02:51: Es ging um ein neues Reglement und da ging es auch darum, eine Altersklasse hochzusetzen.

00:02:59: Ich bin dann irgendwie da gewesen und wusste davon noch nicht so ganz was.

00:03:03: Und die Person hatte den Tag vorher aufrei, hat die Anweisung irgendwie per E-Mail bekommen... ...und hat mich dann gefragt du Sabrina jetzt steht hier irgendwie drin?

00:03:12: Ich sag so, ah hast du dafür irgendwie eine Begründung bekommen.

00:03:18: Gibt's irgendwie ne neue Richtlinie?

00:03:21: Müssen wir uns an was Neues halten?

00:03:24: Nee hab ich nicht einfach dass sich das anpassen soll.

00:03:27: und dann ist aber noch verspannendes passiert.

00:03:31: die Person hat nicht einfach nur gesagt die soll das an passen und ist es richtig sondern sind bei der Person Rückfragen aufgetaucht weil logischerweise gibt es nicht nur dieses Reglement, was dann daran hängt dass man da eine Zahl umschreibt.

00:03:45: Sondern es gab noch diverse andere Dokumente die nach außen gehen Prozesse die daran angepasst werden hätten müssen wo die Person gesagt hätte ja ich kann das jetzt schon machen aber ist bewusst, dass wir das und das dann auch noch machen müssen.

00:04:00: Und warum machen wir es jetzt eigentlich?

00:04:02: Das sind genauso Beispiele die ich aktuell erlebe wo Kontext helfen würden genau diese Sachen zu machen und dann kann eben die Person auch eigenständig all die Prozesse angehen, Kontext wieder weitergeben nach außen tragen und dann funktioniert das ja wunderbar!

00:04:17: Wie immer bei uns in unseren Podcast folgen und so wie wir miteinander über die Themen rediskutieren versuchen wir alle Seite zu beleuchten weil Kontext Gefahren hat.

00:04:27: Zu viel Kontext kann nicht gefahren sein, zu viel Information aber auch umgekehrt.

00:04:31: Also in deinem Beispiel wäre dieser Person sehr hilfreich gewesen wenn sie mehr Kontext hatte und aus dem Ausland hätte ich entsprechend vielleicht mitdenken.

00:04:40: Ich glaube du kennst ja auch Beispiele wo Leute manchmal zu viel mitten denken oder dass es auch schwieriger wird.

00:04:45: also wenn die Menschen in diesem Sinn Informationen sich motiviert fühlen mitzudenken dann kann viele Kontext Jetzt zumindest aus Führungssicht auch einen höheren Aufwand sein.

00:04:56: Wir wollen heute aufzeigen, was vielleicht der optimale Kontext ist und warum das Kontext so ein starkes Tool ist zum Erfolg als Unternehmen, als Team zusammen zu arbeiten – und das geht es ja am Schluss endlich!

00:05:09: Und es ist eben auch ein Thema, welches wirklich sehr tief zu dem passt, was wir mit Resilient Company machen und die, die unseres Resilients Company House kennen mit Purpose, Wert oder Vision.

00:05:22: Dann hat sie genau damit zu tun, dass wir den Leuten in unseren Teams und Unternehmen Kontext geben, damit sie checken, warum sie etwas machen.

00:05:30: Ein Satz bevor man richtig einsteigt noch dazu ist die Kontext zwar Deutsch aber kommt wahrscheinlich aus einem latinischen Bildungssprachlich Zusammenhang in dem bestimmte Dinge stehen oder betrachtet werden müssen.

00:05:46: Es gibt auch noch andere Bedeutungen, aber ich glaube und das geht es uns heute.

00:05:50: Wie kann man zusammenhängen?

00:05:51: Wie kann das verwobnen an diesem Thema, an dieser Aufgabe mit anderen Element-Helfen erfolgreich sein?

00:05:59: über das, was wir heute reden?

00:06:02: Also inspirieren, dass die Leute ein Schiff bauen wollen ohne dass klar ist vielleicht ich muss jetzt nur dieses Holz miteinander zusammen nageln Das ist für dich wichtig.

00:06:12: Ich höre schon direkt auch wieder Leute, die sagen ja meine Mitarbeiter sollen einfach tun was ihre Aufgabe ist und das ist doch klar.

00:06:18: Was sie zu machen haben es gibt vielleicht.

00:06:21: Rollen Beschreibung Funktionsbeschreibungen, die sollen einfach ihren Job machen und wenn ich eine Aufgabe weiter gibt dann habe ich mir ja wohl etwas dabei überlegt und dann soll es einfach machen.

00:06:29: Das höre ich irgendwie schon und das gibt es.

00:06:32: Ja absolut

00:06:33: direkt auf Personen im Kopf wo ich genau weiß dass die das jetzt so entgegnen würden.

00:06:38: Und interessanterweise ist das jetzt wirklich nicht etwas, wo wir unter Kulturarbeit und dass es ein bisschen spürst mich, fühlt sich verorten können.

00:06:48: Denn spannenderweise gibt's da tatsächlich auch in der neuen Wissenschaft tolle Ansätze.

00:06:55: zum Beispiel gibt's ja irgendwie auch das SCARF-Modell.

00:06:58: Das gibt's auch schon seit dem Jahr zwei tausend acht.

00:07:02: Der Forscher damals, das war der David Rock.

00:07:05: Er hat das entwickelt und er hat eben untersucht welche Grundbedürfnisse dieses Gehirn auch hat.

00:07:12: Und eine Erkenntnis daraus war certainty.

00:07:16: was letztendlich dabei rauskam ist dass Menschen eine gewisse Gewissheit lieben oder eine Vorhersehbarkeit Und ihnen das Sicherheit gibt.

00:07:27: Also Planbarkeit, Sicherheit, dass reduziert irgendwo Stresslevel und hilft ihnen auch in der Umsetzung von den Aufgaben, wem sie adaptieren sehen können.

00:07:41: Auch was passiert vielleicht als nächstes?

00:07:44: Warum mache ich etwas?

00:07:45: Welche Wirkung hat das daraus?

00:07:47: Wie passt es irgendwie in das große Ganze?

00:07:50: kann ich das so verarbeiten?

00:07:51: Kann ich das für mich planen?

00:07:53: Und wenn man das nicht gibt, dann kann es eben sein dass es hier in einer Art Alarmzustand Stress Panik auch verfallen kann.

00:08:01: Also jetzt wirklich sehr kurz zusammengefasst Und das braucht letztendlich auch mehr Energie.

00:08:07: Und dann könnten wir das jetzt theoretisch weiterspinnen und sagen, okay wenige Energie, mental load, mentaler Stress, Stress generell kommt man, Stress führt auch Leute dazu Aufgaben gar nicht zu machen oder vielleicht zu prokrastinieren zu sagen hey na ich mache jetzt die easy Aufgaben Ich sehe ja da gar keinen Sinn dahinter.

00:08:26: und warum soll ich jetzt?

00:08:27: Und warum weshalb?

00:08:29: Letztendlich heißt es unser Gehirn spielte schon mit und dass sind neu wissenschaftliche Erkenntnisse die da zugrunde liegen, wo uns irgendwo ein Hinweis geben.

00:08:37: Hey!

00:08:38: Gewissheit geben, Vorhersehbarkeit Kontext geben hat effektiv einen Einfluss darauf wie auch die Leistung und die Umsetzung dann letztendlich von diesen Aufgaben oder übertragenen Aufgaben auch sein kann.

00:08:53: Ich finde es ist ein steilen Einstieg in unsere Kontextfolge weil du damit aufzeigst und so verstand ich als Modell und Wissenschaft und Forschung, was dahintersteckt wieder in etwas für eine verantwortungsvolle Position, Leiderinnen und Leidern sind.

00:09:07: Und das Beispiel, was du vorab gebracht hast – ja, diese Person will gar nicht, dass autonomische gute Entscherungen getroffen werden.

00:09:14: Diese Person, die Führungspersonen wollen, dass alles bei ihr bleibt oder bei ihm.

00:09:19: Das ist schon ein Grund voraussetzung auch jetzt wenn wir über Kontext reden und wenn wir um Widerschlandsfähige unternehmen werden dass es darum geht, Entscheidungskompetenzen, Erfahrungen stärken und auf mehrere Schulter zu verteilen.

00:09:33: Und genau!

00:09:33: Wenn du das nicht willst, dann kannst du halt auch im Kontext, also im Schaffen mit Kontext das bewusst einsehen oder nicht?

00:09:42: Also ich kann bewusst keinen Kontext geben weil ich gar nicht will, dass die Leute mitten denken, dass sie sich sicher fühlen.

00:09:50: sondern ich will sie eigentlich in ihrer Unsicherheit, ihrem schlechten Gefühl lassen.

00:09:55: Weil das gibt mir Macht.

00:09:58: Aber genau!

00:10:00: Wir wollen ja auch eine neue Generation von Liederinnen und Liedern mitbegleitern und ihnen die Tools mitgeben.

00:10:06: Und genau nicht so denken zu sagen, hey, ich kann Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit diesen bestmöglichen erreichen... ...und im Umkehrschluss wenn man merkt was das nur schon neuropsychologisch mit den Menschen macht, wo du da eurem Team hast?

00:10:20: zeigt es wieder, was für eine Verantwortung man hat, Kontext zu geben oder eben auch nichts zu geben.

00:10:24: Also das ist ein riesiger Lascht aber eine positive Lascht, die man mit spielen kann beziehungsweise das Optimale einsetzen.

00:10:35: Und um da vielleicht nochmal den Rahmen zu schlagen wir sprechen ja immer davon Flaschenhals der generiert wird Wenn ich eben Kontext nicht gebe, dann mache ich den Flaschenhals wahrscheinlich auch nur noch viel enger.

00:10:48: Werde wieder zum Flaschanhalz weil die Rückfragen kommen, weil das Team keine eigenen Entscheidungen treffen kann bei den kleinsten Wachen und es geht ja darum nicht irgendwelche Unternehmens oder zukunftsweisenden Entscheidungen immer dem Team zu überlassen dass man Entscheidungen treffen abgelegen muss aber die kleinen Sachen im Alltag in Projekten wo ich nichts zwingt als Führungskraft entscheiden muss.

00:11:14: Ja, da gebe ich Kontext und dann habe die Möglichkeit, meinen Flaschenhals auch aufzulösen.

00:11:19: Weil interessanterweise diejenigen, die das auch nicht wollen oder die dann sagen ja nein ich möchte schon die Kontrolle behalten sind ja dann häufig auch diejenige, die mehr kann dass sie zu viel auf dem Tisch liegen haben und dass Sie zuviel arbeiten müssen.

00:11:33: Dass sie ihr Privat leben ja gar nicht mehr vereinbaren können.

00:11:38: Meine Mitarbeiter können das alle gar nicht?

00:11:40: Ich muss das selber machen.

00:11:41: oder diese Sprüche sind ja denn häufig spannenderweise von den gleichen Personen die gerne auch die Kontrolle überhalten.

00:11:49: Wir werden unsere Diskussion jetzt in den nächsten paar Minuten auf abzielen, damit es eben auch zum Fazit kommt von gibt mehr Kontext und dann kannst du dem entgegenwirken.

00:11:59: Dann kannst du eben die guten Entscheidungen aufprägen weil die Leute müssen wissen warum sie etwas machen und nicht nur was sie machen.

00:12:07: Dann kommt das Thema, wo du ansprichst Kontrollen, Kontextkontrollen.

00:12:10: Also will ich kontrollieren oder vertrauen?

00:12:14: Und so die Autonomie zu ermöglichen, gute Entscheidungen im Sinn des Unternehmens –

00:12:18: z.B.,

00:12:18: es ist jetzt fehlen!

00:12:20: Ist ja ein bisschen das Liederscheid-Paradox.

00:12:22: Je weniger ich kontrolliere, desto mehr Kontext muss ich aber geben, damit die Entscheidungen in den Sinn des Unternehmen sind.

00:12:28: Also dort muss man daran arbeiten, um Regeln der Regelkomfortung zu verhalten.

00:12:34: Aber Kontext ermöglicht Unternehmeris denken.

00:12:37: Das ist nicht nur positiv Aspekt, sondern das Führungstool, den man ganz bewusst einsetzen kann, wenn er gute Entscheidungen hat, wo man nicht unbedingt ihr selbst aus dem Raum sitzen muss.

00:12:47: Gerade auch wenn du die Autonomie ansprichst oder ich keinen Kontext gebe, dann heisst es einfach ja, dann mach wie du möchtest!

00:12:54: wenn ich Autonomie geben möchte.

00:12:56: Oder dann habe ich keine Zielsetzung, dann hab' ich keine Leitplanken... Dann weiß niemand in welche Richtung es denn gehen kann.

00:13:02: und logisch funktioniert Autonomiedeben da nicht!

00:13:06: Also Autonomie geben ohne Kontext ist irgendwie auch ein Alleinlassen oder so ganz klassische Beispiele du gibst irgendwem eine Präsentationenauftrag Und dann heißt's ja mach halt mal und dann kommt sie zurück und die gefällt dir gar nicht.

00:13:22: Struktur passt nicht Zielsetzung ist nicht drin.

00:13:26: oder das was du mit der Präsentation erreichen wollt, es wird damit nicht erreicht.

00:13:30: Aber woher soll die Person, die die Präszentierung gemacht haben, wissen?

00:13:34: Wenn kein Kontext gegeben wird zumindest zur Zielsetzung der Präsentation wofür ist sie, welches Publikum und und und.

00:13:41: Genau!

00:13:41: Und ein Ziel von der Autonomie wie du richtig sagst ist nicht einfach jeder macht was er will sondern eben mit dem Führungstool-Kontext Können wir miteinander ausdehlen, in welche Richtung die Autonomie soll gehen?

00:13:52: In welcher Richtung ich dir vertrauen kann.

00:13:54: Ein Satz, das wir... Es ist kein Satz weil es kein Werb drin ist.

00:14:00: Die Aussage, die mir immer hinsinkt und Informationen machte, sagt man ja auch immer so stark.

00:14:07: Wenn ich eine Information habe, die du nicht hast, dann habe ich die Macht bis zum gewissen Grad mit dem zu spielen.

00:14:14: Man nennt das ja dann so eine Informationsasymmetrie.

00:14:16: Ich weiss etwas, was du ... Und du musst mir eigentlich vertrauen, dass ich es schon richtig mache, weil nur ich weisse es!

00:14:24: Das kann in gewissen Orten auch Sinn machen.

00:14:27: Aber die meisten Leute, die ich erlebt habe, spielen mit der Information zurückhalten, weil sie Angst vor dem Kontrollverlust haben und vielleicht ins taktische Überlegung sind.

00:14:37: Ja, ich muss mit jemandem, den darfst du nicht wissen!

00:14:40: In den meisten Fällen kommt es aus und alle wissen das sowieso, aber das habe ich bis heute in vielen Fällen nicht verstanden, warum man diese Taktik macht.

00:14:48: Aber klar, Informationen gibt einem zu verleiten wie zusätzliche Macht oder ... Positiv sehen wir manchmal, wenn wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch schützen.

00:14:57: Wenn sie einfach nicht alles wissen.

00:15:00: Aber genau geht es im ... Wir arbeiten mit dem Kontext eben dazu, dass ich in den Grundsatz eher sage Ich traue dir zu, mit dieser Information verantwortungsvoll umzugehen Und natürlich muss man sich überlegen welche Information ist relevant und welchen Kontext ist relevant?

00:15:19: Welche überfordert.

00:15:20: aber im Grundsatz Ich arbeite durch die Transparenz.

00:15:23: Wenn ich mit diesen Sachen teile, wenn ich diese etwas mehr Kontext habe ... Ich glaube schon Vertrauen oder ein Commitment, dass du merkst, okay hier ist jemand gegenüber der Traum, mir zu mit dieser Information auszugehen und auch wieder ... Der Schritt ist einfach nicht zu unterschätzen.

00:15:38: Und Information zurückhaltbar macht sicher.

00:15:42: Das stimmt, wenn man auf Macht raus ist.

00:15:46: Aber Kontext verteilt eben die Macht.

00:15:49: Und das kann eben Vertrauen arbeiten und hilft einfach wieder, die Verantwortung auf mehreren Schultern aufzuteilen.

00:15:58: Dann können alle unsere High Performance Team folgendenlos ein sehr erfolgreiches Team daraus zu werden.

00:16:05: Das finde ich noch wichtig.

00:16:07: Wie spiele ich mit der Information?

00:16:08: Welchen Kontext gebe ich?

00:16:10: Und schaffe du durch?

00:16:11: Vertrauen ineinander?

00:16:13: Das ist schon ein starker Punkt in diesem Thema.

00:16:17: Ich überlege mir jetzt tatsächlich gerade, was sind denn so Informationen oder Kontexten, die ich bewusst zurückhalte umzuschützen?

00:16:25: Und mir fällt da vor allem auch so die... Also klar es gibt Informationen wie in Kündigungsprozessen zum Beispiel, persönlichen Datenschutzgeschichten mit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

00:16:41: Geschichten die vielleicht HR weiß aber sonst eigentlich niemand oder persönliche Krankheitsgeschichte das sind alle Sachen.

00:16:49: ja klar teilt man nicht.

00:16:52: Das muss die Person vielleicht selber teilen, aber das ist auch dann Schutz von gewissen Mitarbeitern oder Informationen wo man dann auch aushalten muss wenn Leute nicht verstehen warum jemand zum Beispiel gekündigt wurde oder jemand gegangen ist weil es einfach Themen sind.

00:17:06: ja da spricht man jetzt nicht offen drüber dass es auch ein Schutz vor eigenem Personen.

00:17:11: Aber darüber hin wollte du gerade was einwerfen?

00:17:13: Ja ich bin voll bei dir.

00:17:17: Es ist wie ein Trick aber einen wichtigen Trick eben zu sagen, wenn man etwas nicht sagen kann.

00:17:23: Also die Klarheit arbeitet und das ist gleich wieder ein Teil des Kontexts.

00:17:27: Der Kontext ist bei den Mitarbeitern wie du uns verlassen.

00:17:31: Es ist etwas passiert, wo kein Einfluss auf euch hat.

00:17:35: Wir können nicht sagen was es war.

00:17:36: Aus diesen Gründen können wir das leider nicht sagen.

00:17:40: Wir hoffen darauf unser Verständnis.

00:17:42: Das ist auch wieder Kontext gegeben.

00:17:45: Der Inhalt kommt, weil du jetzt richtig sagst nicht preisgewert wird.

00:17:48: Weil man nicht darf und mitarbeiten muss schützen.

00:17:50: Aber das finde ich auch noch wichtig.

00:17:53: Jetzt hoffe ich, dass du den Forder nicht verloren hast.

00:17:55: Nein!

00:17:55: Eigentlich ist genau das worauf ich letztendlich hinaus will.

00:18:00: Weil so viele andere Gründe gibt es vielleicht gar nicht Informationen zurückzuhalten und Machtspielchen... durchzuführen.

00:18:08: Es gibt, klar ich muss nicht nach jedem, ach je nachdem wie groß mein Unternehmen auch ist oder wenn es dann irgendwie einen Vorstand gibt da muss sich nicht zwingend jedes Detail an meine Mitarbeiter weitergeben.

00:18:21: darum geht's ja wie auch nicht nur Wenn irgendwelche neuen Visionen erarbeitet werden, wenn man weiß ja, man muss sich neu ausrichten für die nächsten Jahre.

00:18:33: Dann sind genau das eben auch schon Kontextinformationen.

00:18:37: Deshalb ist es eigentlich genau das darauf hinaus, wie du gerade gesagt hast, dass man kann immer einen Kontext geben, auch wenn er nicht jedes kleinste Detail mit überliefert.

00:18:46: Was dann zu einem wichtigen Punkt kommt und wo sicher noch eine Abrundung hat, nämlich dass das Kontext nicht gleich... Informationsflut ist.

00:18:55: Man muss sich noch mal darüber reden, um dort aber schnell anzuhängen.

00:19:00: Vielleicht gibt es nur einen Teil, der so rechtliche Aspekt hat.

00:19:03: Klar bei deinem Beispiel von Kündigung und Vertragsauflösungen.

00:19:08: Das hat oft auch einen rechtlichen Aspekt.

00:19:11: Also vielleicht muss ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus schützen, dass wenn sie Mitwisserin von etwas sind ... dass sie rechtlich belangt werden.

00:19:24: Je nach Kontext, je nach Branche können solche Themen sein.

00:19:26: Und dann gibt es vielleicht noch so einen Engel oder so einen Link, so eine Perspektive, die wir als Führungspersonen überlegen müssen.

00:19:37: was ist ehrlich?

00:19:39: Wo man vielleicht auch in einer Krisensituation weitergeben muss und wo ist das so demotivierend, dass sich die Leute verlieren?

00:19:46: Also da gibt's vielleicht schon noch so ein Graubereich an... Informationen, die ich vielleicht auch zum Schutz von meinen Mundern zurückhalte.

00:19:55: Der Satz, den wir jetzt im Schluss sicher umbringen bringen.

00:19:57: Ich glaube aber es ist meine Erfahrung und das ist vielleicht nicht wissenschaftlich beleidet oder vielleicht würde es diese Studien geben.

00:20:05: Ich behaupte dass auch bei so schwierigen Themen, krisen Themen eben rechtlich muss man ein wenig aufpassen.

00:20:14: Das ist sicher ein dünnes Eis, aber bei solchen schwierigen Thema auch emotional schwieriger Themen.

00:20:19: Ihr da aussen, was uns zulosert.

00:20:21: Und die meisten davon in den Chefin und Chefin zu wenig Kontext geben.

00:20:24: Jetzt werde ich sicher am Schluss noch einmal einbringen wie.

00:20:27: das finde ich so wichtig.

00:20:28: Ich glaube ihr dürftet mehr Mut haben, mehr Kontext zu gehen.

00:20:33: Genauso einen solchen Moment wo man vielleicht mal als Fragezeichen hat.

00:20:38: Der andere Link dazu, was ich auch noch interessant finde ich könnte sie ja mal suchen.

00:20:44: Die Netflix Culture gibt das Praxisspiel von Netflix Und in der Recherche zu diesem Podcast, den wir machen zu dieser Episode, habe ich das Dokument gefunden.

00:20:54: Ein Hundert und achtundzwanzig Slides zur ganzen Kultur.

00:20:57: Bezüglich Kontext, was einer von den Werten ist – also Context Not Control – ist eine der Themen, die sie ansprechen.

00:21:04: Wir machen es ja auch der Link des Siegs stark daran glauben, warum man Management durch Kontext heute machen will, weil High Performance Leute ... Die haben ein Gerät, die High Performance Leute von einem High Performance Team.

00:21:18: Sie machen eine bessere Arbeit wenn sie den Kontext verstehen.

00:21:22: Also all das was du auch vorhin schon gesagt hast aus deinen Beispiel unterstreicht das.

00:21:28: Was wieder der Punkt ist dass High Performance Menschen mit dem Kontext umgehen können?

00:21:33: Die sind feig das zu abstollieren!

00:21:35: Was ist gut und was nicht?

00:21:36: Das motiviert!

00:21:38: Es gibt wahrscheinlich am Schluss sogar aus den Performancespekten höchere Qualität aus den Beispielen, wie der Leute sagt.

00:21:46: Du musst jetzt einen Offerten machen und einfach auf dem Marsch aufhauen.

00:21:49: Das ist unsere Policy.

00:21:51: Ja okay aber vielleicht ein bisschen Kontext?

00:21:54: Ist dieser Kunststrateg ist wichtig?

00:21:56: Gibt es allenfalls eine Folgepotenzial für das Auftrag oder liegen sogar unsere absoluten Grenzen?

00:22:01: ja?

00:22:02: Vielleicht sind diese noch auf dem Arsch?

00:22:04: Wenn High Performance an diesen Positionen in dieser Rolle sind dann können sie mit Umgang im Sinn des Unternehmens die besseren Entscheidungen treffen bessere Qualität liefern.

00:22:13: Also das Wissen ausduschen, die Informationen zur Verfügung stellen sind vor allem für Leute und ich versuche ja Leute bei euch im Team anzustellen wo High Performer sind in dem Sinne des Teams.

00:22:24: hey du könnt mit diesem umgehen findest auch noch eine wichtige Message, dass man sich das beim Wust ist.

00:22:28: Total und fangst schon wieder so viele Themen ein weil Kontext ist an und für sich ja auch nichts Neues.

00:22:36: Kontext ist absolut nichts Neues.

00:22:38: Wenn wir nur mal zurückgehen auf Themen wie eben das High Performance Team hast du angesprochen, da spielt psychologische Sicherheit mit rein.

00:22:46: Wie schaffe ich Sicherheit im Team?

00:22:47: Wenn die Kontext haben können sie mit Themen besser umgehen.

00:22:51: wenn Sie keinen Kontext habe kommen mehr Rückfragen, mehr Fragezeichen.

00:22:55: der Sinn dahinter wird irgendwie hinterfragt so irgendwo auch ein Motivationsthema.

00:23:01: Also es hängt so viel zusammen, wenn ich auch wieder daran denke wie machen wir oder ihr da draußen auch Change Management.

00:23:07: Es ist immer ein zentrales Thema die Mitarbeiterinnen mit abzuholen, mit einzubeziehen und wenn sie nicht mitentscheiden dürfen dann zumindest die einzelnen Steps irgendwie zu vermitteln und erklären warum macht man jetzt wie?

00:23:21: Oder was?

00:23:22: Das ist streng!

00:23:23: Nichts Neues, euch ist das streng.

00:23:25: Und es hat Gefahr und es hat ein Risiko weil... Das ist vielleicht schon noch ein wichtiger Punkt, genau aus diesem Beispiel auch an der anderen Seite von der anderen Perspektive.

00:23:34: Zum Glück habe ich das vorhin kurz angesprochen.

00:23:36: Die Kontext ist eben nicht gleiche Informationsflühe und natürlich... Also erstens bedeutet die Kontext gar nicht alle Informationen einfach ungefiltert durchflüssig zu lassen.

00:23:46: Und das ist die Herausforderung und auch Verantwortung, wo man als Lieder hat.

00:23:54: Die Menschen haben eine begrenzte Aufmerksamkeit in Spanien Verhalberungskopazität, vielleicht auch die Themen, die sie gar nicht haben.

00:24:02: Ich habe auf Geschäftsleitungs-Ebenen mit Leuten zu tun gehabt, wo halt in der Buchhaltung wirklich ... Die sind so quer einsteiger und das ist nicht ihr Thema.

00:24:09: Wir mussten hierhin überlegen ja... Kann ich über den Buchingssatz reden?

00:24:14: Oder wie ist diese Erfolgsrechtung aufgebaut?

00:24:16: oder wie ist die Bilanz aufgebaut?

00:24:17: Das hat eine Gespende, die ich hatte, teilweise überfordert!

00:24:22: Natürlich kann man dann wieder sagen, in welcher Rolle musst du aber auch mit was umgehen können.

00:24:28: Unabhängig von diesem.

00:24:30: Die Kontext-Lieferung muss man richtig einsetzen.

00:24:33: Es kann überfordern und die Scheidungen verlangsamen.

00:24:36: Es ist wichtig auf der Seite zu schieben, weil viele Informationen verliessert werden.

00:24:42: Du hast vorhin den Stress erhöht von der Perspektive, wenn jemand keinen Kontext steht.

00:24:47: Zu viel Kontext kann auch Stress erhöhen.

00:24:50: Man muss sich als Führungsperson wirklich super überlegen, welchen Kontext man geben muss.

00:25:03: Ich bin der Kuratorin des Kontextes und ich muss auch übersetzen, weil ich eine Verantwortung habe.

00:25:12: Für mich ist es einfach nicht nur, was meine Leute sagen dürfen.

00:25:15: Das ist das, was mir sicherlich kommt.

00:25:16: Oder eine krische Situation oder eine heiche Situation.

00:25:20: und wirst du vor einem Beispiel auch von einer Rekündigung, von einer Trennung, die ja so ein Heikelsthema ist?

00:25:26: Was darf ich sagen, was darf ich nicht sagen?

00:25:28: Nein!

00:25:29: Vielleicht müsste man sich eher fragen, was meinen Leuten verstehen müssen, damit sie mit dem umgehen können oder selbst wieder in ihrer Rolle richtige Entscheidungen im Sinne des Unternehmens fehlen könnten.

00:25:41: Ein fundamentaler Unterschied.

00:25:42: Also nur zu sagen, was darf ich meinen Leuten sagen?

00:25:45: Das ist so eine ... Ich-Situation von... Oh!

00:25:48: Ich bin jetzt der Arm und hatte die Herausforderung.

00:25:50: Nein.

00:25:51: Empathie zeigen.

00:25:52: Was muss Sabrina wissen?

00:25:53: Nein, was muss sie

00:25:54: verstehen?!

00:25:54: Es ist vielleicht noch wichtiger das, was sie wissen muss.

00:25:57: Damit sie in dem, wo sie hier als High-Performering leistet kann.

00:26:02: Das bestmögliche Leiste finde ich schon auch noch ... Ja.

00:26:05: Das ist ja ein Lässiger.

00:26:05: Hey, wir sind Führungspersonen.

00:26:07: Und das ist ja das, das man will.

00:26:10: die Verantwortung nehmen und im besten Fall das Perfekt ausbalancieren.

00:26:15: Nur ein Beispiel für alle, die jetzt immer noch denken, dass ganze neue moderne Führungszeugs mit eigentlichem Vorfeld überlegt ist nicht zu bringen.

00:26:23: aber es passt jetzt gerade ganz gut.

00:26:25: Wir haben uns überlegt weil ich es nicht tiefer recherchiert habe Aber scheinbar gab es schon im Jahrhundert präusische Prinzip.

00:26:36: Jetzt kommen wir also militär wo scheinbar nach einer Niederlage gegen Napoleon entstanden ist und die Erkenntnis damals dann eben schon war.

00:26:45: Wir haben so ein schnell sich veränderndes Schlachtfeld, dass der Kommandant gar nicht alleine alle Entscheidungen treffen kann.

00:26:55: Und die Erkennnis eigentlich war das sie wie gesagt haben Jede, wie nennt man das Gruppe?

00:27:02: Ja oder Patanion oder die Kompagnie.

00:27:05: Ich denke mir, wie tief das haben geht.

00:27:06: Muss

00:27:07: fähig sein auf Basis dessen was gerade passiert Entscheidungen zu treffen weil Kommunikationswege damals ein bisschen lang.

00:27:16: Und heutzutage sind es kurz aber zu viel Information aufs Mal.

00:27:19: Genau und das heißt sie haben eigentlich wie eine gemeinsame Vision gehabt, wenn wir das jetzt mal in die heutige Sprache übertragen.

00:27:28: Haben sich überlegt was ist das Ziel?

00:27:30: Wo setzen wir die Schwerpunkte?

00:27:31: Was ist jetzt der Zweck unseres Auftrags?

00:27:34: und so hatte eigentlich jeder Gruppenführer die Möglichkeit Entscheidungen auf Basis dessen zu treffen.

00:27:43: Und das hat sich dann so durchgesetzt, dass es wie heutzutage scheinbar als bräusisches Prinzip durchgehalten hat.

00:27:50: Das finde ich noch mal entspannend.

00:27:51: Die Erkenntnisse gibt es schon lange.

00:27:53: Klar

00:27:54: und jetzt müssen wir aber sagen ... Also die Preußen haben da eigentlich Resilien Company Haus erfunden und gar nicht mehr zwei.

00:28:01: Das ist ja schon ein bisschen weiter noch gefasst.

00:28:03: Genau beziehungsweise können mich einfach auch sagen... Unserer Kenntnis und unser Konzept auf Jahrhunderte, lange Erfahrung und Wissen beruht.

00:28:17: Kontext schafft mehr Verständnis oder?

00:28:22: Kontext Schafft mehr verständnis und wenn man mehr verstanden ist hat irgendwie bessere Entscheidungen.

00:28:26: Und in unserem Maß an zweimal dieses Jahr.

00:28:28: Wir wollen den Leuten als weitere Volk Autonomie geben aber Autonomien die Unternehmer sind eingesetzt wird und nicht individuell.

00:28:36: Wir haben vorhin den Link gemacht, dass das eben auch eine Trauerschaft und um Schluss weniger Kontrolle macht.

00:28:41: Was ich in diesem Sinn mega cool finde.

00:28:44: Und unseres ganzen Resilient Company House basiert eigentlich auf Kontext.

00:28:48: Basiert auf Purpose-Wert-Vision.

00:28:52: Wir geben den Kontext mit definierenden Rollen.

00:28:54: Wir wissen voneinander wer was zu tun hat oder wir kreieren zusammen neue Rollene.

00:28:59: Wir setzen Prioritäten, warum diese Priorität und die nicht.

00:29:03: Welche Art und Weise kommunizieren miteinander?

00:29:05: Also wir schaffen den Kontekst Mit dem Haus, mit den Tools, die dahinterstecken, um bestmöglich miteinander zusammen zu arbeiten.

00:29:15: Unser Haus könnte auch Kontext-House haben.

00:29:19: Also meine kleine Message nach Hause.

00:29:22: So vielleicht zwei Ebenen.

00:29:23: Erstens das Resilienzunternehmen.

00:29:27: Darf wirklich nicht davon abhängen sein, ob ich als Führerskraft bei wichtigen Entscheidungen im Raum sitzen kann?

00:29:34: Das soll nicht heiss, ich muss nie im Raum sitzen.

00:29:35: Sondern es gibt nur noch einen, den ich habe.

00:29:37: Aber wenn ich will erfolgreich sein und mehr Potenzial ausschöpfen, dann muss sich die Leute befähigen.

00:29:44: Unternehmerische Entscheidungstreffen.

00:29:45: Kontext dabei hilft!

00:29:48: Und mein zweites Satz dazu ist ... Dies ist nicht wissenschaftlich unterleiht... aber ich bin überzeugt davon, dass liebe Zuhörerinnen und Zücher wahrscheinlich auch einige von euch tendenziell Wahrscheinlich auch gelehrend über andere Hierarchiestufen und andere Vorbilder zu wenig Kontext geben.

00:30:09: Wenn man Angst hat, dass man angreifbar wird, wenn man Angst hätte, was mit diesen Informationen gemacht werden kann – ich möchte dir gerne motivieren – das ein bisschen zu reflektieren.

00:30:17: Selbstreflektionen haben wir ja als Thema erst gehabt.

00:30:21: Und vielleicht im einen oder anderen Fall zu überlegen, oh, hilft mir die Kontext allenfalls, dass meine Leute besser arbeiten können?

00:30:27: Ich habe etwas Mut in diesem Zusammenhang.

00:30:29: Das wäre doch noch ... Gut oder nicht?

00:30:32: Das wäre mega.

00:30:32: und das bringt mir jetzt vielleicht nur zu einem letzten Punkt.

00:30:35: Wenn du auch nochmal Selbstreflektion ansprichst, Kontext beginnt auch bei einem selbst.

00:30:40: wenn ich jetzt noch mal das Beispiel vom Anfang nehme mit der Altesvorgabe war dann letztendlich die Antwort.

00:30:48: um es kurz zu fassen ja ich fände das jetzt noch gut für uns alte anheben.

00:30:53: Also eine persönliche Empfindung ohne Großkontext weitergegeben.

00:30:58: Das heißt, ich muss mich auch hinterfragen ob das was ich mache im Kontext steht im Gesamtblick bevor ich es weiter gebe und dann genau auf diese Rückfragen stoße?

00:31:07: Und wenn wir uns jetzt noch überlegen wie bringe ich das denn in den Alltag?

00:31:12: Manchmal reichen einfach ein, zwei Sätze mehr.

00:31:15: Ob es bei einer Präsentationserstellung ist, wo ich sage ja mach halt mal aber keine Zielsetzung, Publikum oder sonst irgendwas mitgebe dann kommt garantiert nicht das zurück was ich erwartet habe weil ich keinen Kontext gegeben hab.

00:31:30: oder wenn es eben eine simple Aufgabenübertragung die für andere banal erscheinen könnte und irgendwie sinnbefreit ist.

00:31:38: Also so einfach geht es, ein zwei Sätze mitgeben warum?

00:31:41: Weshalb tun wir das ja eigentlich?

00:31:43: zahlt es auf unsere Ziele einen Ja genau deswegen.

00:31:46: Genau das sind so so.

00:31:48: die letzten zwei Punkte sind jetzt geworden von meiner Seite.

00:31:52: ich finde Kontext extrem wichtig und er gehört in jede jede Besprechung, Meeting, Auftragsbeschreibung.

00:32:01: In jeder Werkzeugkoffer am Schluss von einer Führungskraft-Führungsperson.

00:32:04: also Kontext ist nicht das Nice to Have sondern es ist ein Tool zum Gut führen.

00:32:11: Das war's für heute mit dem Resilient Company Podcast.

00:32:14: Vielen Dank fürs Zuhören Wenn du Lust hast die Zusammenarbeit von morgen aktiv mitzugestalten weil Du genauso wie wir davon überzeugt bist dass nachhaltiger Unternehmenserfolg nur mit den Menschen im Zentrum gelingt.

00:32:27: dann lass uns genau darüber sprechen.

00:32:29: Schau einfach auf unserer Website resilient-company.ch vorbei oder schreibe uns eine E-Mail direkt an contactatresilient minus company.ch.

00:32:39: Und wenn dir diese Folge einen wertvollen Impuls gegeben hat, freuen wir uns riesig über eine Bewertung!

00:32:45: Teile dieser Episode auch gerne mit einer Person aus deinem Umfeld die diesen Gedanken heute unbedingt hören sollte.

00:32:51: Bis zum nächsten Mal, bleibt resilient.