#28 - Responsible Leadership – Zwischen Purpose und Profit

00:00:07: Wenn ist genug?

00:00:08: Eine Frage zu unserer letzten Podcast-Folge, die uns weiterhin beschäftigt.

00:00:12: Wir haben über Wert, druckige Führungsgremien und moralische Konflikte diskutiert.

00:00:17: Und nachher gefunden wir brauchen Hilfe!

00:00:19: Wir brauchen Hilfe bei Führung, der mehr ist als ein Reinsbediener vom Schermholder Value, super einzulangen.

00:00:27: Wie wenn besser verstehen was verantwortungsvolle Führungen wirklich bedeutet.

00:00:31: Was moralisch und ethisch korrektes Verhalten heisst ... Darum sind wir wahnsinnig froh, hat der Prof.

00:00:37: Dr.

00:00:38: Christian Vöckling zugesagt uns dabei zu helfen.

00:00:40: Wir freuen uns.

00:00:41: ist er in dieser Folge unser Gast.

00:00:44: Der Prof.Dr.Vöcklin forst an den ZHW, an der Zürcher Hochschule für Aquantiewissenschaften zur verantwortungsvoller Unternehmensführung und Sustainable Leadership.

00:00:54: Also genau dort wo Wirtschaft, Verantwortung, Moral, gesellschaftlichen Impact aufeinander treffen.

00:01:01: Wir reden mit ihm darüber warum Viele unternehmen zwar Wert auf ihre Webseite, schreiben im Alltag aber trotzdem ein System, das kurzfristige Druck beläuft.

00:01:10: Warum Menschen in Füßgremien eigentlich oft genau wissen, dass etwas nicht richtig läuft und trotzdem mitmachen?

00:01:17: Und warum verantwortungsvolle Führungen eben nicht nur bedeutet, nicht zu führen sondern heisst Verantwortung gleichzeitig gegenüber Mitarbeitenden einem Unternamen und der Gesellschaft übernehmen?

00:01:29: Und wir steigen mit etwas ganz Wichtiges, was die Podcast folgt.

00:01:32: Aber Ihnen und ich sind über diese Begriffe recht moral etik zu ethiker Leadership gekommen.

00:01:39: Christian Vöcklin hilft uns, diesen Begriff zu bereizuholen.

00:01:46: Ja, Christian Vöglin!

00:01:47: Es ist herausfordernde Zeit, wenn man will in dieser Weltlage Wert propagieren und mit Wert schaffen.

00:01:57: Auf der einen Seite natürlich auch wahnsinnig spannend.

00:01:59: Wir haben in den letzten Folgen sehr stark darüber diskutiert Wann ist genug genug?

00:02:04: Wenn etwas in Führungsgremien geht, gegen die eigene Überzeugung müsste es nicht möglich sein, dass Unternahmen stärker und wertorientiert arbeiten.

00:02:14: Und sind dann über das Gesetz, über Moral, über Ethik zu diesem Begriff etiker Leadership gekommen.

00:02:20: Darum sind wir heute mega froh, dass Sie mit uns hier in den Kopf sind im Podcast und uns helfen, das Thema einzuordnen.

00:02:30: Manchmal ist es schwierig, all die Begrifflichkeiten unter den Händen zu bringen.

00:02:34: Meine Fragen sind also anfangs.

00:02:35: Wir haben mit dem Begriff Ethical Leadership geschafft in der Vorbereitung und wir haben jetzt schon im Vorgespräch gemerkt.

00:02:42: Auch er erklärt nicht alles.

00:02:43: Können Sie für uns ein wenig das Thema vom ethischen Führen einordnen?

00:02:48: So wie Sie in Ihrem Alltag oder ZHW und in allen anderen Rollen, die Sie haben damit

00:02:54: zu arbeiten?

00:02:55: Sie haben angefangen mit, sie sind über das Recht Moral und Ethik zu dem Thema gelangt.

00:03:01: Und es ist ja tatsächlich so die drei Begrifflichkeiten, die sich da immer ein bisschen auf der einen Seite ergänzen, auf der anderen Seite beißen.

00:03:10: Also rechtlich versucht man ja zu regeln wie wir als Gesellschaft zusammenleben wollen.

00:03:18: Das geht aber auch immer... Das Recht hinkt natürlich zum Beispiel der Innovation auch immer hinterher oder es gibt Lücken im rechtlichen.

00:03:27: Und es ist wichtig, dass man eben auch moralisch Werte hat, Vorstellungen hat wie denn das Zusammenleben in Organisationen stattfinden soll.

00:03:38: und da gibt's bestehende Normen, da gibt es Werte an denen wir uns orientieren.

00:03:45: und die Ethik ist eigentlich die Reflexion über die bestehenden Normen was wir als alltägliches, vielleicht auch als Organisationskultur, als organisationale Werte wahrnehmen.

00:04:01: Sind das die Werte, die wir überhaupt leben wollen?

00:04:04: Sind sie noch zeitgemäß?

00:04:06: Wenn man jetzt das Frauenwahlrecht hernimmt aus einem Beispiel in der Schweiz war lange Zeit einfach moralisch oder wie damals natürlich dann auch rechtlich nicht möglich.

00:04:19: aber die ethische Reflexion ist das überhaupt wünschenswert?

00:04:23: da setzt eigentlich dann das Ethische an und im Nachgang auch, würde ich sagen, ethikalierisch.

00:04:30: Obwohl das in der Forschung meistens ein bisschen nicht immer ganz trennscharf betrachtet wird.

00:04:38: aber für mich bedeutet eben, ethische Führungen auch aktiv reflektieren über bestehende Normen, bestehenden Werte.

00:04:45: ist das noch das was wir wollen?

00:04:48: entspricht unseren Ansprüchen noch zeitgemäß?

00:04:53: beziehen wir da auch alle ein, die von unserem Handeln betroffen sind.

00:04:56: Genau!

00:04:57: Das ist mal so.

00:04:58: das eine?

00:04:59: Ja oder ja?

00:05:00: Nicht

00:05:00: nur Schalatzhack, aber wie könnte man sagen und wenn es dann in der Aktion gibt im Sinne... Und ich führe denn auch mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, den führe ich moralisch.

00:05:09: Also Ethik versuche das zu analysieren.

00:05:12: Sind mir auf einem richtigen Weg.

00:05:13: Ist das so wie mir, wie ich das will?

00:05:15: Was müsste allen fast ändern?

00:05:16: Wenn ich die Aktivität in der Kunde und auch effektiv dann so führe so moralisch wie ich will oder wie das dann vielleicht mein Team, meine Organisation miteinander definiert haben.

00:05:26: Genau ja und das Ethische wäre eigentlich wirklich dann wenn man nochmal den Schritt weitergeht und sagt Ich reflektiere darüber Das kann ich selbst machen aber ich kann das natürlich idealerweise auch mit dem Team machen dass man sagt okay alle die davon betroffen sind beziehen wir auch mit ein.

00:05:44: da reden wir darüber was wir gerne möchten für was unsere Organisation zum Beispiel stehen soll wo wir uns sehen und das ist dann die ethische Reflexion eigentlich auch genau.

00:05:59: Ist das der Grund, warum Sie aber mit einem anderen Begriff arbeiten?

00:06:01: Nämlich die Komplexität von dem Erklärer auf deiner Foto-Scheite.

00:06:07: Ja, vielen Dank für die Steilvorlage!

00:06:11: Ich komme aus meiner Forschung sehr stark aus dem Begriff eben oder... aus der verantwortungsvollen Unternehmensführung, und da spezifisch eben verantwortungsholle Führungen.

00:06:24: Also was heißt das auch als Führungskraft?

00:06:28: Was heißt Verantwortungssvolle Fährung?

00:06:30: Und ich finde den Begriff Verantwortung eigentlich ganz gut einfach weil es zeigt also zum einen ist es oft an eine Rolle gebunden.

00:06:44: man kennt das aus dem Alltag Ich jetzt zum Beispiel als Vater habe für Verantwortung in meiner Rolle, als Vater für meine Kinder.

00:06:55: Als Politiker idealerweise für das Land aber auch als Führungskraft in Organisationen habe ich eine gewisse Verantwortung Zum einen natürlich für die die Organisation Aber auch für die Mitarbeitenden und darüber hinaus auch Für das was sich mit meinem Organisationshandeln dann anrichte gegenüber der Umwelt oder in lang meiner Lieferkette.

00:07:22: Das heißt, mit dem Begriff Verantwortung kann man das zum einen stärker an dieser Rolle festmachen und auch sagen okay gegen über wem habe ich denn da auch eine Verantwortung?

00:07:32: dann nachher überlegen was bedeutet das?

00:07:35: Ja,

00:07:36: aber das ist glaube schon noch wichtig.

00:07:37: oder also wenn sie von verantwortungsvoller Führung eigentlich wahrscheinlich den Responsible Leadership em-em-em redet, dann ist es schon noch.

00:07:45: Ich bin auch ein verantwortungsvoller Leider, wenn ich mich einfach auf meine Shareholder konzentriere.

00:07:52: Weil ich sage, dass es durchaus auch namhafte Wirtschaftsexperte aus der Geschichte gibt, die sagen ja das Einzige was du verantwortlich bist ist nämlich eben über deine Aktionäre hin und Aktionären aber da ist es ganz bewusst nicht sondern den Verantwortungsbegriff als wirklich umfangreiches Verwandtopfortungsbegriff braucht.

00:08:09: Das tut uns noch unterstreichen oder?

00:08:11: Jawohl

00:08:11: genau.

00:08:12: also gut Punkt!

00:08:13: Also das eine ist natürlich das was wir sehen was Leute unter verantwortungsvoller Führung verstehen.

00:08:19: Und da sehen wir tatsächlich natürlich eine Bandbreite, von was Personen-Führungskräfte unter verantwaltungsvolle Führungen verstehen und immer noch dominierend das, was Sie gerade gesagt haben oder immer noch häufig diese primäre Verantwortung gegenüber den Share Holdern zum Beispiel dem Unternehmenszielen und da primär den finanziellen Unternehmenszielen und auch relativ kurzfristig.

00:08:49: Das ist das eine, also was wir sehen an unterschiedlichen Dimensionen von Verantwortung die Person wahrnimmt.

00:08:55: Das andere ist, was wir eigentlich gerne sehen würden.

00:08:58: Also wie wir es normativ begründen können den Begriff auch.

00:09:05: Und da zum einen ist aus dem was wir unter verantwortungsvoller Führung dann verstehen prominent machen wollen eigentlich, ist eine Idee von verantwortungsvoller Führung zum einen die Verantwortung gegenüber den Anspruchsgruppen also Stakeholder wahrnimmt.

00:09:28: Das heißt alle die vom Unternehmenshand oder vom Führungshandeln betroffen sind dass man denen auch gegenüber denen Rechenschaft ablegen muss.

00:09:38: und das zweite ist speziell in unserer Forschung knüpfen wir diesen Verantwortungsbegriff.

00:09:44: Wir gehen da auch auf verschiedene normative Ideen, philosophische Ideen zurück.

00:09:54: Das eine ist Iris Marion Young, Philosophin die den Begriff Social Connection Model of Responsibility geprägt hat das heißt er versteht Verantwortung also nicht als in dem Sinne von Rückwärtsgerichte Ein Skandal passiert.

00:10:15: Wir suchen die Person, die den verursacht hat und ziehen sie zur Verantwortung genau.

00:10:22: Das geht manchmal aber in den meisten Fällen eben auch nicht oder es wird dann jemand als scapegoat dann irgendwie an den Pranger gestellt obwohl das eigentlich zum Beispiel das ganze Unternehmen verantwortlich war.

00:10:35: dass ist so.

00:10:36: das eine das andere Es hilft uns auch nicht die großen gesellschaftlichen Probleme zu lösen.

00:10:43: Wir können nicht eine Person oder auch nur ein Unternehmen für den Klimawandel verantwortlich machen.

00:10:49: Da sind verschiedenste Akteure, die dazu beitragen in verschiedenen Bereichen.

00:10:55: und wenn wir einen Rückwärtsgericht in den Verantwortungsbegriff haben erstens ist es dann zu spät, wir können nicht warten bis wir kein Klima keinen Planeten mehr haben um dann die Leute zur Verantwortung zu ziehen.

00:11:07: und das zweite ist Es hilft uns auch nicht eben proaktiv Probleme zu lösen und Verantwortung zu übernehmen.

00:11:15: Deswegen eben, wir propagieren so einen proaktiven Verantwortungsbegriff.

00:11:20: das heißt alle die zu globalen zum Beispiel Problemen beitragen haben auch eine Verantwortung da etwas dagegen zu tun.

00:11:30: Und das Ausmaß der Verantwortung richtet sich nach dem Umfang den man dazu beiträgt Und zum anderen auch nach der Möglichkeit der Macht praktisch, die man hat da etwas dagegen zu tun.

00:11:47: Das eine und das andere ist gerade auch unter dieser Idee der Verantwortung dass es eben wie gesagt meistens nicht nur ein Akteur dazu zu strukturellen Ungerechtigkeiten oder globalen Problemen beiträgt sondern mehr und es braucht auch kollektive Lösungen und langfristiges Denken.

00:12:07: Das sind so die langfristige Denken, kollektive Problemlösung und natürlich auch immer da auch wieder dieses kritische Blick auf aktuelle Normenwerte.

00:12:25: Dass dem eigentlich zugrunde liegt genauer

00:12:27: Das deckt sich ja dann gerade eigentlich auch so mit anderen Führungsthemen, wenn wir auch Fehlerkultur, Feedback-Kultur, Lösungsorientiertes handeln.

00:12:35: Blicken gibt es denn dann?

00:12:37: Wenn ich Ihnen jetzt zuzuhöre klingt das für mich alles sehr universell.

00:12:39: Gibt's denn aus Ihrer Forschung denn schon bereits irgendwie Modelle wo man sagen kann doch dass können wir vielleicht auch im Unternehmen dann implementieren wenn wir grad auch direkt an den Praxistransfer denken was man nutzen kann oder ist es eher noch... Gucken, wo sind denn die Grenzen von Wahrnehmung und Wissenschaft?

00:13:00: Und wie füllen

00:13:00: wir das

00:13:00: zusammen?

00:13:02: Ja ist natürlich immer so schwierig zu sagen.

00:13:05: Wir haben das eine Modell.

00:13:07: also mit dem was ich eigentlich dann auch gerne arbeite, dass man eigentlich Verantwortung in drei Dimensionen denkt.

00:13:18: Das heißt Ich habe als Führungsperson in Unternehmen habe ich eigentlich so drei axiomatische Verantwortungsdimensionen, also ich habe eine gewisse Verantwortung nach oben gegenüber dem Unternehmen.

00:13:32: Ich hab einen Vertrag, bin da angestellt und möchte der Unternehmen auch einen Beitrag leisten.

00:13:38: Ich habe eine Verantwortung nach unten als meistens als Führungsperson gegenüber meinen Mitarbeitenden, gegenüber meinem Team, dass ich da auch für die einstehe, deren Belange berücksichtige und ich habe gegen über der Gesellschaft, also von meinem Unternehmenshandeln.

00:14:00: was bewirke ich da gegenüber verschiedenen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen?

00:14:06: und wenn man das so in diesen drei Dimensionen denkt dann kann man überlegen.

00:14:10: Und eben hat man natürlich Personen die zum Beispiel sehr stark die Verantwortung nach oben ausleben und dass ist für uns ein bisschen das Instrumental Leadership oder Value, Maximization im Extremfall.

00:14:27: Man hat natürlich aber auch Personen die sich aufopfern für das Team und man hat Personen die vielleicht sehr idealistisch sind oder sehr aktivistisch vielleicht auch die sehr gerne einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

00:14:43: Aber wenn man dann die anderen Dimensionen vernachlässigt Dann ist es zumindest längerfristig auch nicht gerade Ziel führen.

00:14:52: Also wenn ich jetzt eben nur meinen Shareholder Value maximiere, in manchen Kontexten kann das funktionieren und das kann aber auch Reputationenschäden nach sich ziehen.

00:15:02: Ich verliere meine Mitarbeitenden.

00:15:05: je nach Führungsstil ist das dann oft auch sehr ergebnisorientiert, oft mit viel Druck und es schafft einen Arbeitsumfeld dass nicht gerade produktiv ist.

00:15:19: die Mitarbeiterinnen ziehen sich oft kündig in innerlich.

00:15:25: Und also im Prinzip, wenn ich alle drei Dimensionen... Wenn ich das schaffe die in der Balance zu halten dann habe ich motivierte Mitarbeitende Die auch aktiver zum Unternehmensziel beitragen.

00:15:36: Ich hab eine positive Wahrnehmung in der Gesellschaft Hab da einen positiven Impact.

00:15:45: Das kommt auch dem Unternehmen wieder zugute.

00:15:48: Und genau, attraktive Arbeitgeber, Reputation.

00:15:55: Vielleicht auch Chancen die sich ergeben aus zum Beispiel Engagement in Nachhaltigkeit.

00:16:00: und wenn diese drei Dimensionen eigentlich zusammenspielen dann ist das eigentlich auch gibt es da sehr viel Synergien und ist auch positiv und zeigen auch erste Ergebnisse aus der Forschung.

00:16:13: also wenn sie jetzt Modell sagen dass so ein bisschen das Wie kriege ich diese drei Dimensionen in die Balance?

00:16:29: Das zeigt, dass es nicht immer so einfach ist.

00:16:40: Es sind drei Ebenen in den Wachschalen zu halten, das alles in dem sie im Zubtropimal funktioniert, ist per se schon eine Komplexität.

00:16:48: und dann gibt's ja aber vielleicht eben noch Sichtweise dieser Welt wo der ein oder andere Bereich priorisiert wird.

00:16:53: aus persönlicher Sichtwiese Und der Resilient Company Podcast, was wir machen, ist auch immer nicht nur versuch, sondern wir arbeiten zusammen mit sehr Praxis-Nazien.

00:17:06: Wenn Sie haben von Ihrem drei Ebenen Modell, die Sie jetzt auskiziert haben.

00:17:12: Im besten Fall bringt man das als Führungskraft, wenn es immer möglich zusammen ist.

00:17:15: Wenn ein Führungskraft schafft und in den Alltag schaut... Wie muss ich mich dann als Fährungskrafter halten um das zu schaffen?

00:17:23: Oder wie merkt man mir an, dass ich eine Responsible Leader bin, dass mit diesem Thema wichtig ist im Vergleich zu jemandem, der vielleicht sagt ... Ich fühle mich eigentlich nur um Menschen, was sehr gut ist.

00:17:37: Aber am Schluss besteht das Unternehmen nicht mehr, weil wir keinen in Franke verdient haben und alle müssen entlassen werden.

00:17:43: Gibt es aus der Praxis heraus, wo sich die Charakteristik von diesen Menschen beschreiben können?

00:17:49: Ja, an diesem merken wir es, dass man versucht den ganzen Umfang im Herd zu kriegen und optimieren

00:17:54: kann.

00:17:55: Mir genau!

00:17:57: Gute Frage!

00:18:00: Gibt's etwas, was diese Führungskräfte ... zeigen.

00:18:06: Also gut, genau vielleicht nochmal so.

00:18:08: das heißt also man sieht dass eigentlich es eines natürlich immer Führungskräfte sind auch immer stark Rollenvorbilder.

00:18:16: Das heißt wird immer wahrgenommen was die Personen tun wie sie das tun und daran zeigt sich das eigentlich dann wenn Sie im Arbeitsalltag praktisch auf die Mitarbeitenden eingehen wenn sie aber auch gleichzeitig klare Zielvorgaben setzen und immer wieder die gesellschaftliche Wirkung betonen.

00:18:43: Das ist so ein bisschen grobgesagt, das heißt aber auch nicht es kann ja dann trotzdem, also es kommt immer wieder zu Spannungsfeldern, das ist einfach Teil des Führungsalters, aber es zeigt sich bei den Führungskräften, dass Sie über die Zeit das einfach schaffen, diese drei Dimensionen immer wieder im Blick zu behalten und da auch auf die Mitarbeitenden zugehen.

00:19:09: Was die Forschung zum Beispiel auch zeigt ist dass Empathie da eine sehr relevante Rolle spielt.

00:19:16: Auch dieses sich in andere hineinversetzen können und natürlich Kommunikation also der Austausch Das Gespräch, das auch immer wieder die anderen zum einen zu hören aber auch immer deutlich machen.

00:19:32: Was wichtig und relevant ist genau.

00:19:34: Also

00:19:34: einer der Kernprojekte ist auch wenn man die drei Ebenen hat, aber nicht alle immer hundertprozentig gerecht werden kann was einfach der Realität logischerweise auch

00:19:41: ist

00:19:42: klar kommunizieren warum und wieso sein.

00:19:44: für das andere passiert?

00:19:45: Genau!

00:19:46: Und dann aber auch längerfristig vielleicht wieder wenn man jetzt mal sagt wir haben eine Deadline da müssen wir jetzt alle arbeiten muss man halt vielleicht auch mal Personal Sacrifices, also muss ich auch so da ein bisschen zurücknehmen.

00:20:03: Aber dann mache ich das wieder gut im Nachgang oder ich schaue dann wieder dass sich da auch mal eine Reflexionsräume schaffe an denen wir dann wieder an allgemeinen Themen und wieder ein bisschen durchatmen können usw.

00:20:18: Genau, dass man es einfach immer über die Zeit auch im Blick hält

00:20:21: Über die Zeit und langfristig finde ich jetzt gerade noch ein gutes Stichwort, was wir immer wieder auch im Gespräch mit Unternehmen merken ist dann plötzlich diese Ausrede von eben genau diesen Deadlines und dem Leistungsdruck.

00:20:33: Und ich muss jetzt die Quartalsziele erreichen und das ist dann doch sehr kurzfristig gedacht Und wir gehen eigentlich immerhin und sagen, ja aber wenn du dir ein gutes Unternehmensfundament baust.

00:20:43: Wenn du weißt, wofür du morgens aufstehst, wenn du deine Werte definiert hast oder eine Unternehmskultur implementierst wo alle miteinander schaffen dann wirst du auch diesem Leistungsdruck langfristig standhalten.

00:20:56: Und es klingt so bisschen für mich eben, als Sie erwähnt haben die Wahrnehmung da draußen ist noch ein bisschen andere.

00:21:01: Dass das wahrscheinlich vielleicht auch ähnliche Gedanken sind, die Ihnen dagegen gebracht wird?

00:21:06: Wie ordnen sie das ein oder wie bewerten sich das?

00:21:10: Ja guter Punkt.

00:21:11: also das eine ist was die individuelle Führungskraft machen kann.

00:21:17: aber das hängt natürlich sehr viel stark vom Kontext ab.

00:21:21: Also gerade wenn ich natürlich in einem Unternehmen bin, das sehr hierarchisch ist.

00:21:26: Das sehr stark auf Quartalsziele ausgerichtet ist.

00:21:30: Sehr stark auf Ende dann wieder vielleicht Profit Maximierung.

00:21:35: Dann ist es sehr schwer da auch gegen das dann anzukämpfen.

00:21:40: also dann braucht man sowas wie Moral Courage.

00:21:45: Man muss natürlich dann auch bereit sein aus der Komfortzone zu bewegen und vielleicht auch, es braucht Mut da etwas dann.

00:21:57: Und dann ist immer noch die Frage, schaffe ich das da was zu belegen?

00:21:59: Genau!

00:22:00: Das eine ist, man muss persönlich motiviert sein, bis zum gewissen Grad muss man mutig sein.

00:22:09: Man braucht aber auch Verbündete.

00:22:11: also es braucht auch im Unternehmen Koalitionen Leute, die mitarbeiten.

00:22:19: Aber selbst dann, also wenn alles von der Organisationskultur, von der Governance und von der Struktur so angelegt ist, dass eigentlich, sagen wir es mal, wenn ich jetzt wieder auf meine drei Dimensionen gehe.

00:22:34: Dass diese Dimension die Verantwortung gegen dem Unternehmen den Quartalszielen im Vordergrund steht, dann ist das sehr schwierig.

00:22:45: Und deswegen ist es eigentlich ideal Wenn man, wie Sie eigentlich gesagt haben, wenn man natürlich die Unterstützung hat.

00:22:53: Also wenn es eine Organisationskultur gibt, wenn es zum Beispiel einen Purpose gibt, einen wirhabenden Unternehmenszweck Wir haben starke Werte, die wir auch leben wollen und das übersetzt sich in unsere Organisations-Kultur also wie wir täglich miteinander umgehen Und diese sind schon auf diesem Gedanken.

00:23:14: jetzt kann Responsible Leadership in diesen drei Dimensionen aufgebaut oder generell auf Werte aufgebaut, die da langfristig längerfristig angelegt sind.

00:23:26: Dann ist es natürlich sehr viel einfacher in so einem Kontext dann auch verantwortungsvoll zu führen und das hängt dann meistens natürlich auch vom Top Management ab von der Überzeugung und was man da umsetzen kann.

00:23:46: Es passiert psychologisch auch noch viel.

00:23:47: Wir haben in der letzten Folge genau über das Dilemma etwas geredet, dass man vielleicht eigene Werte hat.

00:23:54: Vielleicht sind sie sogar im Unternehmer aktiv und was wir mit Resilient Company stark propagieren nicht einfach mit Werten aktiv zu schaffen hilft erfolgreich sein.

00:24:03: aber dieses Dilemmas, oder?

00:24:05: Vor allem in den letzten beiden Podcasts... Wenn es genug ist, was passiert mit einem psychologisch?

00:24:14: Was sind das für ein Mechanismus?

00:24:15: Auf die einen Seite gibt es Situationen in Führungsgremien, wo ich trotzdem Sachen mache, obwohl sie gegen meine Werte sprechen.

00:24:22: Und auf der anderen Seite ... Irgendwann das standhaft sein.

00:24:27: Da mache ich jetzt nicht mehr mit.

00:24:29: Was beobachten Sie hier in den Praxis draussen wie auch aus psychologischer Sicht, wie schwierig das manchmal ist, eben für seine eigenen Werte einzustehen?

00:24:37: Ja also es ist schon... Wie gesagt, wenn die Rahmenbedingungen, die Anreize eben den eigenen Wert widersprechen ist es sehr schwierig.

00:24:49: Das heißt da muss man eigentlich konstant dagegen oder standhaft bleiben und das ja ist schwierig und man sieht dann viel, die natürlich sagen ich verlasse das Unternehmen einfach weil in dem Kontext mit meinen Werten.

00:25:10: Das stimmt nicht überein, also das ist natürlich auch so eine Sache die man jetzt stärker auch würde ich sagen beobachtet bei jüngeren Generationen die sich bewerben sie suchen sehr viel stärker auf das Unternehmen nach den Werten aus passt es auch.

00:25:26: also ich glaube da ist ein größeres Bewusstsein mittlerweile da dass man nicht mehr überall arbeiten möchte sondern eben eigentlich auch mit Unternehmen, die meinen Werten entsprechen.

00:25:37: Die vielleicht einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

00:25:41: und man sieht schon auch dass dann gewisse Arbeitgeber Schwierigkeiten haben da auch zu rekrutieren einfach weil sie von der Außenwahrnehmung vielleicht nicht als nachhaltiges Unternehmen jetzt in dem Sinne oder als Unternehmen Ich

00:26:01: weiß nicht, ob Sie das in Ihrer Forschung dann auch spüren?

00:26:04: Äußern die Unternehmen Ihnen gegenüber das auch und gibt es bei denen ein gedanklichen Switch?

00:26:09: oder halten sie trotzdem daran fest, das so weiter durchzuziehen vielleicht auch die Zitronen auszupressen.

00:26:18: Ja guter Punkt also zum Teil.

00:26:21: wir reden natürlich viel mit Nachhaltigkeitsbeauftragten Sustainability Manager Und die sagen uns schon, wir merken das.

00:26:28: Also so Employer-Branding und Arbeitgeberattraktivität – das ist ein wichtiger Punkt!

00:26:35: Sie versuchen dann eben über Nachhaltigkeit das auch zu stärken aber sie sehen die Herausforderungen da.

00:26:43: Was das Unternehmen dann als Ganzes natürlich macht, ist immer noch so.

00:26:46: die Frage also was wir erleben.

00:26:50: Die Nachhaltigkeitsabteilung sind ja oft auch sehr progressiv und wollen auch etwas verändern Stoßen dann natürlich intern oft auch mal an ihre Grenzen, was dann machbar ist.

00:27:02: Und das Unternehmen muss aber Nachhaltigkeit beauftragt haben?

00:27:06: Ja

00:27:06: genau erst einmal!

00:27:07: Oder ein Leadership-Programm, welches beispielsweise wäre

00:27:11: debassiert.

00:27:13: Wenn Sie gerade Grenzen ansprechen, gibt es denn auch Situationen?

00:27:16: Also wir haben jetzt darüber gesprochen was man alles machen müsste und wie toll.

00:27:20: Und Idealbild aber gibt's vielleicht auch Situation wo das ganze Konstrukt von verantwortlicher oder ethischer Führung auch Grenzen hat.

00:27:30: Wir haben eingangs haben sie glaube ich kurz gesagt dass auch Gesetze eher Innovation noch hinterher hängen.

00:27:36: Ich könnte mir jetzt noch vorstellen Es gibt Entscheidungen wo die Gesetzer jetzt nicht gerade eine ethische moralische Führung unterstützen.

00:27:45: Kann man da Grenzen ziehen, wo man sagen muss okay ich würde gern aber es geht auch einfach nicht das wäre zu viel?

00:27:53: Ja genau auf jeden Fall also.

00:27:57: aber das hängt natürlich dann auch wieder sehr persönlich.

00:28:00: man muss für sich dann aus oder auch als Unternehmen natürlich das geht auch.

00:28:04: also.

00:28:04: es gibt dann bestimmte Werte, die hinterfrage ich nicht.

00:28:09: Das wären für mich so grundsätzliche Dinge wie Menschenrechte.

00:28:14: Selbst wenn das jetzt nicht reguliert ist oder wenn ich da Schluckflöcher finde – das ist etwas was ich als Person oder Unternehmen eben nicht toleriere.

00:28:25: Also da gibt es Grundsätzlichen Werte über Da ist dann eine bestimmte Grenze.

00:28:33: Und die kann man natürlich für sich selber definieren, was ist meine Grenze?

00:28:37: Was bin ich nicht bereit mitzumachen?

00:28:40: Aber die kann auch als Organisation definieren und da sollte man dann auch eine klare Haltung zeigen und sagen eben es gibt bestimmte Zulieferer, die sind einfach nicht tragbar.

00:28:55: Die sind nicht Teil meiner Lieferkette genau!

00:28:59: Dann hilft Globalisierung in gewissen Themen ja im Anschlusszeichen auch nicht, weil unseres Wertekonzeptes, die wir in diesem Sinn haben, das sehr individuell ist.

00:29:09: Aber grundsätzlich basierend auf dem Schweiz- westlich angeleiteten Land dann vielleicht ganz anders ist und nicht nur für Licht, sondern ganz anders als in anderen Regionen der Welt.

00:29:19: Was es dann auch noch ein bisschen komplizierter macht vor allem im internationalen Tätig ist.

00:29:26: Ich kann mich so erinnern, dass ich in mein Berufsleben eingestiegen bin.

00:29:34: Auf einer dieser grossen Schweizer Banken und dort meine Lehre gemacht habe und meinen Werdengang am Anfang gemacht habe.

00:29:40: Dann ist der Shareholder Value – wir haben über diesen Begriff ja schon geredet im Austausch.

00:29:45: Natürlich war es schon ein grosser Begriff.

00:29:47: Ich habe eine von den grossen Bankenfusionen in meinem ersten Lehrjahr erlebt.

00:29:51: Von daher war das schon ein großes Thema.

00:29:54: Damals war es schon, dass der Shareholder Value nicht das einzige Säge ist.

00:29:59: Sie haben auch vor dem Umfeld auf den Stakehold geredet ein grosses Thema.

00:30:02: Jetzt gibt's zwei Seiten im Herzen nach und wenn man heute mit ihnen darüber diskutieren darf... Wenn wir eine gewisse Weltlage anschauen... ...eine gewisse Leaders in dieser Welt von Unternehmungen, wie sie agieren... dann muss man teilweise das Gefühl überkommen, dass sich in den letzten dreißig Jahren, also meine dreißige Jahre, wenn man so will, wenig bis gar nichts an.

00:30:24: Und die andere Seite von meinem Herzen ist das was wir hier besprechen, weil ihre Rolle würde es so nicht geben wahrscheinlich auch einer ZHW nicht, wenn sie sonst eine Ability-Liedershipnachhaltungsthemen oder verantwortungsthemen nicht mehr aufkommen werden.

00:30:42: Darum sage ich in der anderen Seite von meinem Herzen, wenn ich darüber spreche.

00:30:45: Jetzt mit dieser Babel, die wir uns bewegen.

00:30:47: Klarin Tendenzer, dass es Unternehmungen gibt, wo die Gewinnoptimierung und Maximierung nicht das Einzige ist aber von ihrer Sicht eben.

00:30:58: Trotzdem so ein bisschen provokat.

00:30:59: Es dominiert halt zum Schluss doch immer noch unsere Wirtschaften-Sherholderwelli.

00:31:02: oder bin ich falsch?

00:31:05: Also ich... positiv.

00:31:09: Und wie Sie gesagt haben, es gibt sehr viel was sich getan hat und sehr viel mehr Aufmerksamkeit für das Thema aber auch tatsächlich Unternehmen, Unternehmen Formen und auch interne Strukturen die eigentlich das widerspiegeln.

00:31:26: also die weg vom Shareholder Value Richtung also Steak Holder sowieso und vielleicht auch noch darüber hinaus gehen tut sich sehr, sehr viel und hat sich auch viel getan in den letzten Jahren.

00:31:41: Das Problem ist dass man meistens medial natürlich auch die Fälle dann zu sehen bekommt, die eben dann ja sie sprechen es an verschiedene Führungspersonen, die da eben auch jetzt wieder sehr stark die Medienlandschaft dominieren, die vielleicht das nicht propagieren, vielleicht vor dem Hintergrund verantwortungsvolle Führungen wir diskutiert haben.

00:32:05: Das sind aber dann die prominenten Fälle die man aber nicht verallgemeinern darf.

00:32:12: Und ich finde, da hat sich doch sehr viel getan.

00:32:15: Ich würde mir wünschen es tut sich noch mehr und schneller.

00:32:19: vor allem also ist natürlich auch immer so ein bisschen der Zeithorizont Aber Es tut sich was genau und natürlich ist es immer schwieriger Unternehmen, die seit fünfzig Jahren bestehen oder die sehr groß sind auch und natürlich dann auch an der Börse gelistet da substanzielle Veränderungen zu bewirken.

00:32:47: Aber gerade bei kleineren mit den Start-ups sehen wir sehr viel Bewegung mit dabei dann auch.

00:33:00: Das gibt ja jetzt positive Stimmung, freut mich schon so zu hören.

00:33:06: was würden Sie denn sagen?

00:33:07: Was ist der eine Hebel wenn eine Organisation unternehmen sagt ich will morgen damit anfangen und einen Schritt in die Richtung gehen.

00:33:15: das ist der Einehebel der sofort in die richtige Richtung lenken würde Wenn es das überhaupt gibt.

00:33:23: Also meinen Sie jetzt mit Hebel, das Unternehmen Richtung Nachhaltigkeit oder... Richtung

00:33:30: verantwortliche Führung.

00:33:33: Ja genau.

00:33:36: Also der eine Hebel ist immer noch so ein bisschen.

00:33:44: Was ist der Einhebel?

00:33:47: Der erste Schritt vielleicht.

00:33:49: Ja, was wäre der erste Schritt?

00:33:50: oder würdest du schon halfen so reinlassen?

00:33:53: Zwei erste Schritte im Parallel vielleicht die man sich überlegen kann.

00:33:57: das eine ist tatsächlich ein bisschen über die eigenen Werte nachdenken genau so dieses Thema Purpose vielleicht auch.

00:34:07: für was wollen wir denn überhaupt stehen als Unternehmen und dass tatsächliche auch als offenen Dialog mit dem Unternehmen mit den Mitarbeitenden zu führen, um da einfach bewusst sein zu schaffen und das zu reflektieren.

00:34:19: Das ist sicher so ein erster Schritt.

00:34:22: Der zweite vielleicht konkreter finde ich immer noch einen guten Einstieg wenn man jetzt das Thema Nachhaltigkeit anschaut.

00:34:34: Zu Beginn steht eigentlich immer wer sind meine Anspruchsgruppen?

00:34:38: Was sind deren Anliegen?

00:34:42: Was sind meine materiellen Themen?

00:34:43: Ich weiß nicht, ob Sie schon über die Materialitätsmatrix gesprochen haben.

00:34:49: Das ist so Materialitäzanalyse, das ist eigentlich der Einstieg in eine Nachhaltigkeitsstrategie.

00:34:56: Das steht immer am Anfang auch beim Reporting zum Beispiel, da ist es dort auch der erste Teil.

00:35:03: D.h.,

00:35:03: ich definiere was sind meine substanziellen materielle Nachhaltigkeit-Themen Und versuche das mit den Stakeholders dann auch abzuholen und zu priorisieren.

00:35:17: Das heißt, ich mache erstmal ein Mapping.

00:35:21: Wo habe ich denn einen Einfluss durch mein Unternehmenshandeln?

00:35:25: Auf welche Dimensionen sind es eher ökologische?

00:35:27: Das hängt sehr stark vom Unternehmen ab, vom Kontext von der Industrie, von der Wertschöpfungskette.

00:35:33: Wo sind da meine materiellen Themen?

00:35:35: Wo hab' ich einen negativen Impact?

00:35:38: Wo habe möglicherweise einen positiven Impact und identifiziere die und priorisiere.

00:35:44: Und dann kann ich sagen, das ist das Thema an dem ich jetzt auch... Ich kann nicht alles über Nacht ändern sondern ich muss schauen wo fange ich an?

00:35:53: Wo habe ich den größten Impact und versuche das umzusetzen?

00:35:59: Das ist für mich so ein Startpunkt wenn ich morgen anfange das Thema verantwortungsvolle Unternehmensführung durchzudenken damit starten.

00:36:13: Das klingt für mich nach einer klaren Handlungsanforderung, vielleicht gibt es noch, ich weiß nicht ob es eine Sache gibt die sie quasi somit jetzt in die Welt rausgeben wollen würden wenn Sie in ein zwei Sätzen zusammenfassen müssten.

00:36:28: an all die die uns auch zuhören gibt's ne Botschaft aus ihrer Sicht die sie gerne mit auf den Weg geben möchten?

00:36:39: Warum braucht der Welt Responsible Leadership?

00:36:47: Ja, weil wir sonst die globalen Herausforderungen nicht lösen werden und weil das auch ein besseres Zusammenleben ermöglicht.

00:36:56: Und da würde ich gerade nochmal auf den Anfang zurückkommen.

00:36:59: also es braucht tatsächlich einen Verständnis von proaktiver Verantwortung.

00:37:04: Das heißt mein Wunsch wäre es dass man mehr Selbstverantwortung übernimmt und langfristig denkt, also überlegt was heißt das denn mein Handeln?

00:37:13: Was bewirkt das im Unternehmen mit meinen Mitarbeitenden aber eben auch für die Gesellschaft.

00:37:20: Und wie kann ich da proaktiv tatsächlich auch einen Beitrag leisten?

00:37:26: Perfekt!

00:37:32: hast auch du Lust, die Zusammenarbeit von morgen aktiv zu gestalten?

00:37:36: Wir sind davon überzeugt dass man nur mit den Menschen im Zentrum nachhaltigen Unternehmens Erfolg sichern kann.

00:37:43: Interessiert dann melde dich bei uns unter kontakt at resilient-company.ch oder schau auf unserer Website vorbei!

00:37:52: Abschließend freuen wir uns über ein Like und wenn Du diese Folge mit einer Person aus Deinem Umfeld teilst, die das unbedingt auch gehört haben Bis zum nächsten Mal bei Musilient Company Podcast.